Ольга Андреева: Производительность труда — не замена станков, а работа с людьми

Ольга Андреева: Производительность труда — не замена станков, а работа с людьми
Директор японского центра «Кайдзен» о бережливом производстве, важности человеческих ресурсов и о новом — хорошо забытом старом.

Что такое бережливое производство?

— Ольга Павловна, как эксперты помогают предприятиям Кубани повысить производительность труда? С чего начинают? Какова философия бережливого производства? И насколько это актуально для наших региональных предприятий?

— Бережливое производство — это действительно философия. Система и философия менеджмента, доказавшая свою эффективность и популярная во всем мире. Я могу сказать, что это образ жизни, который помогает эффективно организовать работу как отдельных сотрудников, так и целого производства, независимо от его масштабов.

Бережливые технологии, в принципе, актуальны не только для предприятий, но и для всех сфер нашей жизни. Когда приходишь в поликлинику, кафе, отель, сразу обращаешь внимание, если где-то организация работы не продумана. Самое главное в этой философии — ценность человека, уважение к людям: все должно быть максимально ориентировано на клиента. Сотрудники предприятий должны ощущать свою ценность, постоянно совершенствоваться и развиваться — только тогда по-настоящему поднимется производительность труда, уменьшатся потери и издержки. И эта ценность человека, улучшение условий деятельности должны подниматься постоянно: «кайдзен» переводится с японского как «постоянные улучшения».

4.jpg

Я постараюсь передать дух бережливого производства. Начнем с самого простого. Одно дело — работать в чистых цехах, после смены принять душ, в перерыв пообедать в удобной столовой. И другое — постоянно видеть на рабочем месте грязь, мусор, ходить в засаленной робе. Даже если душевые есть, то в них нет воды. Второй случай — совсем не бережливое производство, и о высокой производительности труда при таком отношении к рабочим говорить не приходится. Надо в первую очередь навести порядок у себя в голове, навести порядок на рабочем месте, в цехах, поменять условия труда — и тогда все начнет меняться к лучшему.

Это, конечно, далеко не все. Когда мы работаем с предприятиями, мы проводим анонимные опросы, где просим людей высказать свое мнение: что поможет повысить производительность труда? Поступает много предложений — людей надо слушать и слышать, потому что только от сотрудников зависит, как будут работать машины и техника.

И очень важна мотивация. Без нее никуда. Некоторые руководители думают, что поставят плановые показатели, обозначат наказание за их невыполнение — депремирую или уволю — и из-под палки все должны будут внести предложения по улучшению производственных процессов. Ничего подобного. Если вы хотите создать успешную, развивающуюся компанию с серьезным брендом, для этого нужно сформировать собственную команду. Чтобы люди разделяли ценности компании. Гордились тем, что они работают здесь. Только так, по-другому не получится.

Зачем нужно возрождать институт наставничества?

— То есть повышение производительности труда — это в первую очередь не техническая революция на производстве, а работа с сотрудниками?

— Конечно. И очень большая работа, начиная с подготовки кадров для своего предприятия. У нас сейчас много разговоров о дефиците квалифицированных кадров на рынке труда. Ребята после университетов ничего не понимают, ничего не умеют, брать их бесполезно. А завод «Тойота» в Японии берет ребят после вузов и выращивает их под себя, работает с молодежью. Сравним с нашей ситуацией: нет трех лет опыта работы — не берут. И где этот опыт приобрести? Мы рассказываем об этом предприятиям — нашим клиентам, ориентируем на такой опыт работы с молодежью. Это во многом может положительно изменить ситуацию на рынке труда и занятости.

Такая система — обучение непосредственно на рабочем месте тому, как производительно и качественно выполнять те или иные операции, — в настоящее время в мире называется TWI (ти-ви-ай) — Training Within Industry. Собственно, она была разработана еще в Советском Союзе в середине 20-30-х годов. Называлась, конечно, по-другому, но касалась именно обучения рабочих — это система нашего заслуженного экономиста, теоретика научной организации труда Алексея Гастева. У него отличная книга «Как надо работать» — рекомендую ее всем производственникам как настольную. Там уделяется особенное внимание именно человеческому фактору и изложено, как проводить инструктаж, как обучать рабочих самим разрабатывать правильные инструкции, которые позволят работать быстрее, и что самое главное — легче. И производительнее.

Во время Второй мировой войны США создали целый институт TWI и стали обучать рабочих сразу на производстве: второй фронт открыли только тогда, когда производство было полностью готово. За два года обучили два миллиона рабочих для оборонных предприятий. После войны японцы взяли эту идею в основу философии кайдзен и бережливого производства «Тойота». За несколько лет обучили десять миллионов рабочих для всех своих заводов. И она до сих пор используется — это просто здорово. На каждом заводе развита система наставничества — это как раз система TWI.

В России система наставничества начала развиваться с 1813 года. Было постановление Министерства народного просвещения: в гимназиях, других образовательных учреждениях должна быть введена должность наставника — он наблюдал за учениками, изучал их характер, поведение, формировал их вкусы, установки, нравственность, воспитанность. А с 30-х годов идеи наставничества начали широко внедряться в Советском Союзе благодаря Алексею Гастеву. И потом уже разошлась по миру. Многие идеи родились в нашей стране, но с течением времени мы о них, к сожалению, забываем. Сейчас система имеет название, данное ей в Америке, и связывается с организацией работы на заводах «Тойота» в Японии, где получает развитие и работает на качество производства, его производительность.

Наставничество, как считают японцы, — это инвестиции в долгосрочное развитие компании и ее здоровье. Эти идеи, этот подход, дух возвращается в настоящее время на предприятия страны и Кубани благодаря работе национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». И к этому помогают прийти эксперты — и федерального, и регионального центров компетенций, и независимые, в том числе нашего центра.

Нам надо уходить от сложившейся системы адаптации нового работника на предприятии — вернее, от ее полного отсутствия. Обычно сколько требуется времени на такую адаптацию? Когда нет никаких визуальных стандартов — должностную инструкцию дали в отделе кадров, расписался — и пошел работать. Показали кое-как все — причем каждый может показать по-своему. И начинается. Месяца три-четыре вникает, делает ошибки, брак. Его за это депремируют, на испытательном сроке может месяцами быть. А потом говорят: не подошел. Человек уходит на другое такое же предприятие, где тоже бардак в процессах. И говорят: кадры неквалифицированные. А на самом деле, если есть наставник, если используется на предприятии система обучения работника TWI, человека можно буквально за две недели научить работать так, как нужно предприятию. Вы для своего предприятия сформируете ту команду, которая вам нужна. И это hand made-команда, штучный товар.

С помощью этой системы брак можно сократить процентов на 30, повысить производительность, уменьшить аварийный простой оборудования — если человек будет понимать четко, как ухаживать за этим оборудованием. Это же экономия во всем! Экономия затрат.

Да, производительность труда — в первую очередь это не замена станков, модернизация линий, а работа с людьми. Конечно, вы можете купить любое новое оборудование, но если ничего не менять, то люди будут на нем работать так же, как на предыдущем, за которым не ухаживали. Могут допускать ошибки. И в этом будет виноват не человек, а система, которая позволила допускать эти ошибки. В основе всего — люди.

И еще о подготовке кадров. «Тойота» постоянно приводит на экскурсию маленьких деток — начиная с детского сада. Они испытывают гордость: «Мои папа и мама работают на заводе «Тойота». Возникает желание работать здесь же. И в нашем регионе есть предприятия, которыми мы гордимся, — возим экскурсии на агрохолдинг «Кубань», приезжают и школьники, и детсадовские ребятишки. И тоже понимают: это здорово. Даже городские краснодарские школьники говорят: «Когда я вырасту и окончу институт, я хочу здесь работать». Почему? «Чисто, все понятно, кто чем занимается, хорошее оборудование, и вообще здесь все нравится». А повезите на другие предприятия — зайдут они в этот ужас и уйдут сразу. Мы говорим: большая текучка, кадров нет… Да есть кадры! Займитесь ими, воспитывайте, помогайте развиваться, научите их искать потери, правильно организовывать рабочее пространство.

Руководителям нужно научиться пить

— Как организована работа с экспертами в рамках нацпроекта? Предприятие обращается к вам — вы сначала анализируете ситуацию и потом даете рекомендации, консультируете…

— Нас приглашают как экспертов, мы подписываем договор, приходим на предприятие. И первое, с чего начинаем, — это визуальный обзор. Наблюдаем за процессами, за порядком работы, ее организацией. Полностью идем по потоку производства продукции, причем от финишной точки до начала потока. Так сразу видишь все ненужные передвижения. Проводим диагностику системы управления — по специальной авторской методике компании «Тойота», адаптированной нами для российских условий. Кстати, эта методика не одноразовая — она может использоваться предприятием постоянно, если действительно есть намерение разрабатывать и внедрять в свою производственную систему принципы бережливого производства и стать предприятием мирового уровня. Можно хоть каждые полгода обращаться к этой методике — вопросы в ней серьезные, но работать легко. Проводим анонимные опросы работников — определяем готовность предприятия и людей к изменениям. Потому что любые инновации, даже если они происходят в сфере организации труда и процессов, это изменения. И у человека появляется неосознанный страх: а зачем это? А какую выгоду получу от этого лично я? Что радует, у большинства нет страха, и процентов 70–80 на вопрос: «Готовы ли вы поделиться идеями, что можно улучшить на вашем предприятии?» — отвечают, что готовы, но нужна помощь при оформлении этих замыслов. Так что у нас целый кладезь идей — и у каждого предприятия он свой, он есть. Из этого колодца руководителям нужно научиться пить.

6.jpg

В рамках нацпроекта мы помогаем найти потенциал для повышения производительности труда, помогаем разработать программу. Причем не сами ее пишем, а вовлекаем членов рабочей группы: это команда генерального директора — его заместители, линейные менеджеры. Ни один консультант не сможет написать программу, по которой люди легко начнут работать, если они в ее разработке не принимали никакого участия. При этом идет очень активный обмен идеями, информацией.

— Реализовывать разработанную программу эксперты тоже помогают?

— Конечно. Мы потом три года сопровождаем предприятие. Консультируем, продолжаем обучение, работаем совместно. Помогаем достичь поставленных результатов и целей. Еще нет возможности рассказать о законченных проектах — нацпроект работает с 2018 года. Но кроме производственных результатов мы стремимся добиваться того, чтобы люди уходили с предприятия домой с чувством удовлетворения, а не с мыслями: «Господи, иду грязный, голодный, столовой нет, душа нет»…

Как работать на «открытом сердце»?

— Такой вид госпомощи предприятиям стал возможен только с началом работы нацпроекта? Раньше услугами экспертов в этой области пользовались только отдельные продвинутые предприятия в частном порядке?

— Да, частный консалтинг и раньше был, и сейчас есть, и в будущем сохранится — предприятий у нас много. Со стороны государства такая поддержка появилась только с нацпроектом «Производительность труда и поддержка занятости». Но я должна сказать, что наш Краснодарский край стал первым в стране в этом направлении. У нас сначала, еще до нацпроекта, появилась краевая подпрограмма «Повышение эффективности управления организациями и производственными процессами в организациях Краснодарского края». В ее рамках выдавались гранты консалтерам — естественно, меньшие по масштабам, чем федеральные. Наш центр тоже был участником этой программы, мы работали с несколькими предприятиями, и благодаря этому производства после пары лет внедрения бережливых технологий стали участниками нацпроекта. И теперь консалтеры им не нужны — будет достаточно обучить своих топовых сотрудников во Всероссийской академии внешней торговли. Второй плюс от участия в нацпроекте — предприятия могут получить льготный кредит, они заслужили это право. Возможно, где-то придется еще подтянуть процессы до соответствующего уровня (по подпрограмме были другие задачи). Но это уже предприятия другого масштаба.

В настоящее время в нацпроекте принимают участие более ста предприятий, и я еще не слышала отрицательных отзывов. Все находят для себя много позитивного, приемлемого, чтобы повысить операционную эффективность, повысить качество систем управления, провести обучение людей.

— Вся работа ведется, можно сказать, «на открытом сердце»: предприятие работает, выполняет задачи и планы — и параллельно должно меняться. Даже если просто расчистить цехи. Насколько это реально?

— Все возможно. Но нелегко. И знаете, почему нелегко? Потому что у нас не привыкли к постоянной работе над улучшением процессов. Все зависит от правильно организованной системы мотивации. Что без нее сделаешь? Ну год будешь заставлять, а дальше? Идею никто сам не принесет — а зачем ее нести куда-то. Бережливое производство — это привычка, навык ежедневных улучшений. Если ты каждое утро чистишь зубы — ты привык. Там то же самое. Вот в этом и есть секрет. И заинтересованность, участие каждого в изменениях, мнение самих работников — только это позволит узнать все тонкости производства. Как говорят японцы, никогда не копируйте чужой опыт. А его и невозможно копировать. Методики знакомят нас только с инструментами — есть литература в Интернете, изучайте. Многие изучают, только мало кто делает. Именно потому, что не получается повторить. У каждого предприятия, у каждой организации, какого бы масштаба она ни была, свои проблемы, свои цели и задачи. Но эти инструменты помогают последовательно достигать целей. Это важно — не быстро, а последовательно. Японцы говорят: не прыгай как заяц, ползи как черепаха. Уверенно к финишу, каждый день, улучшая себе дорожку.

— Кубань не слишком консервативная? Легко идет на изменения? Восприимчива к новому?

— Это однозначно! Я раньше считала, что у нас консервативный край и власть такая же. Сейчас так не думаю. К нам постоянно приходят приглашения из администраций других регионов: предлагают приехать и участвовать в работе по нацпроекту с их предприятиями. Но когда я читаю условия, становится очевидным, что люди плохо представляют, что это вообще такое — бережливые технологии и зачем все нужно. Начинаю задавать вопросы и понимаю: специалисты некомпетентны. Сами не понимают, чего хотят от предприятий. Но это важно — понимать правила работы по грантам.

У нас в регионе все по-другому, уровень специалистов высокий. С 2013 года наш центр «Кайдзен» проводит международный саммит «Умные производственные системы». И все это время нам оказывает поддержку министерство экономики Краснодарского края. В 2015 году мы начали проект «Бережливый муниципалитет» в Усть-Лабинске. К нам приехали краевые руководители, вникли, сказали: а нам это интересно. Это полезный опыт для всей Кубани. Так и появилась программа «Бережливая Кубань», куда входит проект «Бережливая поликлиника». В программе участвуют краевые ведомства, уже есть положительные результаты по сокращению сроков работы с документацией.

— Понятно, что власть заинтересована в развитии бизнеса — это увеличение рабочих мест, налоговых поступлений. А насколько сам бизнес заинтересован что-то менять, улучшать, привносить новое в уже отлаженные процессы, когда кажется, что все хорошо, прибыль идет, завод работает? А тут что-то предлагают улучшить… Насколько легко или тяжело на это идут сами предприниматели?

— Надо обратить внимание на то, что нацпроект рассчитан на определенное время. В 2024 году он закончится. Но до нацпроекта тысячи предприятий занимались этим самостоятельно. Они не ждали никакой субсидии, госпомощи. Нанимали лучших консультантов и работали. Первые предприятия — та же «Группа ГАЗ», группа компаний «Базовый элемент», госкорпорация «Росатом» — до сих пор сотрудничают с консультантами. Ведь повышение производительности труда означает, что и продукция предприятий становится более качественной, будет востребована на рынке — идет все большая ориентированность на клиентов. Оптимизируются процессы, сокращается себестоимость. Плюс когда все процессы на предприятии становятся прозрачными и упорядоченными, гораздо больше шансов привлечь инвесторов, получить дополнительное финансирование.

Это вопрос подхода к бизнесу, поставленных целей и задач. Когда у компаний нет стратегии и они не знают, куда идут, это как у Алисы в стране чудес: если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то все равно, куда ты будешь идти. Это не лучший подход.

Бережливые технологии плачут по военкоматам

— Принципы бережливости актуальны и для всей соцсферы, системы управления в целом. Может быть, есть такие направления, куда еще не пришли бережливые технологии, но они там очень были бы нужны?

— Конечно. Это сфера туризма, в целом сфера услуг. Как раз тот бизнес, который ближе всего к нам, клиентам. Не думаю, что кто-то будет отрицать, что сервис у нас в отелях и на курортах еще не мирового уровня и потерь там очень много. Знаю, что администрация Краснодарского края, министерство экономики уже приняли решение о том, что должна быть программа повышения производительности труда для сферы курортов. Мы с удовольствием включились бы. У нас практика есть: когда занимались организацией международных саммитов, работали с рядом отелей в Адлере и в Кабардинке. И перед тем как зайти туда, обучали команды менеджеров как раз инструментам кайдзен. Курортами заниматься надо в первую очередь. Кстати, на нас этим летом выходили компании из сферы гостеприимства Грузии — там тоже нацелены на повышение уровня сферы гостеприимства до мировых стандартов.

Сфера энергетики нуждается в бережливых технологиях — мы не раз обменивались мнением по этому поводу с заместителем гендиректора по развитию производственной системы госкорпорации «Росатом» Сергеем Александровичем Обозовым. Военкоматы — по ним просто плачут бережливые технологии.
Сфера ЖКХ — уже вошла в этот проект. Собственно, такой подход актуален для любой из сфер.

— Уже возможно привести конкретные примеры, когда на предприятиях благодаря работе нацпроекта начинаются изменения?

— Очень хорошо идет работа на маслопрессовом заводе компании «Благо» в Армавире. Сначала столкнулись с недоверием: а зачем нам это? Но когда из цеха убрали заготовки и упаковку, оказалось, что освободилось процентов 30 рабочей площади. Сейчас на эту площадь будет приобретаться дополнительное оборудование. Люди включились — идет оптимизация складских помещений, запущен процесс упорядочивания и организации рабочих мест. Мне нравится, как идет работа. Это стало всеобщей идеей. Есть операции, где необходим не просто ручной труд, а тяжелый ручной труд. Мы предложили рассмотреть возможность приобретения экзоскелета. Человек не будет уставать, поднимется производительность, он не будет допускать ошибок. Руководители стали совершенно по-другому смотреть на своих людей.

Северо-Кавказский завод металлоконструкций. Здесь, правда, идет смена руководства, но процесс запущен и продолжается. Сначала цехи были просто захламлены металлическими балками, конструкциями. Сейчас навели порядок, начали понимать, что работать можно совершенно в других условиях.

Работаем с предприятиями дорожно-строительной отрасли — с ДРСУ в Кореновске, Усть-Лабинске. С компанией «Южфарм», которая сейчас выпускает санитайзеры. Это предприятие на стадии перехода к международным стандартам, и в этом очень помогают технологии бережливого производства. Это только малая часть предприятий.

— Возможно, вы, как неравнодушный человек, можете еще что-то предложить для нашего края?

— У нас очень много людей пенсионного возраста — не только в крае, но и в целом в России. В мире набирает популярность привлечение людей «серебряного возраста» в качестве наставников. У нас никто этим не пользуется, хотя на многих предприятиях возможно. Мое предложение — подумать над запуском такой краевой программы. У нас есть слесари высокого разряда, сварщики, которые обучили бы молодежь. Ведь люди советской системы знают, как это делать, — была наработанная практика. При трудоустройстве инвалидов есть льготы. Похожую схему можно было бы использовать и в этом случае. Я уверена, что есть смысл вернуться к институту наставничества на уровне всего края в самых разных отраслях.

Читайте также: Александр Полиди: Кризис и коронавирус стали экзаменом для власти и бизнеса

comments powered by HyperComments
Подкасты
База
Похожие материалы